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    接班人這件事

    作者: 2007-02-05 10:43:00 313 來源: 匯博人才網
     如何選擇“接班人”,這是一個考驗智慧的問題。

      “任何一個企業都涉及接班人的更替問題,具體是誰,選擇什么時機,都是由很多因素決定的,除了當事人,外界很難看清楚,接班人是否合適,往往也是沒有辦法評估?!敝袣W國際工商學院梁能教授認為,不存在選擇接班人的標準。

      的確如此。

      沒有最佳實踐的難題

      迄今為止,無論是西方還是東方的管理學界,都還沒有最佳的管理實踐。據博思艾倫咨詢公司的報告,全球CEO的平均任期從1995年的9.5年已銳減到7.6年,并且,這個數字還在繼續縮小。而2/5的CEO還沒干完18個月,就被迫出局。

      近兩年來,世界500強的CEO頻繁地發生更換同樣說明了一個道理,選錯接班人是很容易發生的事情。

      管理學家們推崇IBM的“長板凳計劃”,企業界艷羨GE的“新人”計劃。但是,別忘了,讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關,在成為IBM掌門人前,郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇,韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特,7年時間,同樣阻斷了多數企業的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數中國企業望塵莫及。

      但是,“接班人”又的確是影響一個企業長久發展的重大決策。韋爾奇將其稱為是職業生涯中最重要的一件事。

      對中國企業來說,接班人主要來自三個源地:“內部培養、外部空降和父業子承?!币灿邪s事達總裁陳榮珍在內的一些企業家相信,“接班人只能靠市場產生,不能培養。企業的接班人是要靠自己的業績和實踐說話?!焙枏埲鹈舴钚械摹霸谫愸R中相馬”,同樣體現了該種思維。

      但是,幾乎所有的企業家都希望提前知道,誰能成為自己的接班人。一個被當成典范的例子是,2004年,麥當勞的CEO突發心臟病逝世,立刻有接班人繼任,而在該接班人上任不久又被發現患有癌癥后,公司的接班人計劃同樣讓一切趨于平穩過渡。

      無論是選擇“蕭規曹隨”還是“大破大立”,管理學家們一致認為,接班人計劃對企業來說,是必要的。

      “為什么是他?而不是他?”也就成為了“接班人”計劃中一個不解的難題。

      為什么是他?而不是他?

      GE的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。

      該計劃的關鍵在于,接班人是從批量的候選人中經過數年時間競爭出來的。

      韋爾奇是從11個人中甄選出來的,而當韋爾奇選擇繼任者時,他首先列出了23名候選人名單,用4年的時間將范圍縮小到8人,最終確定3人。整個過程,那些被列入候選的人員并不知情,一切在暗中進行,韋爾奇甚至會通過舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。

      最終的3個人,再經過諸如“機艙面試”等考驗后,一位會成為韋爾奇的接班人,另兩位,則會選擇離開GE。

      用制度的形式奠定這一選拔基礎的,是GE的C集會。

      咨詢顧問拉姆?查蘭,這位《執行》的作者,在《哈佛商業評論》中這樣描述著“C集會的秘密”:

      “每年,20名~25名有可能成為CEO或部門老總的領導人會被挑選出。這些人將與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3~4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發展經歷,從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就,然后,人力資源主管會在組織內外對他們展開360度的調查評估、詳盡的背景調查。這種串聯式評估盡量避開心理層面的探討,而關注被考察者在企業內部可以被觀察和衡量的績效。

      調查將形成一份15~20頁的報告,有贊美,也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人,也會送到被考察者的業務主管、人力資源主管處,當然,還有GE董事長、3位副董事長手中。

      串聯式評估深入細致,這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一面鏡子,并且拓寬了他們的人際網絡,那兩位非所在部門外的人力資源主管,此后也成為了這些未來領袖咨詢的對象。

      韋爾奇的故事,當然也有其特殊性。譬如說,韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題,這一工作持續到了他66歲。還有,由于GE的聲譽,落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如,落選的麥克納尼去了3M做CEO;而納爾代利則成為了家居倉儲(Home Depot)的CEO。有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。
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